1.7. Наставничество + Продюсирование талантов. Интерфейс и экономика

Психологическое содержание компонента ИС КПСО

• Разная роль и степень выраженности процессов развития и компенсации у разных людей, неравномерность освоения отдельных действий и целостной структуры профессиональной деятельности;
• Рекомендации по оптимизации профессионального пути;
• Развитие способностей через детерминацию требованиями деятельности и детерминация духовными ценностями;
• Профессиональная обученность, обучаемость, умелость;
• Достижение статуса в профессии, категории, разряда;
• Профессиональные способности (общие и специальные);
• Профпригодность.

Предпосылки для компонента

1. Действующие модели наставничества устарели, они излишне забюрократизированы, лишены удобной методической помощи и механизмов мотивации. Наставничество понимается в Организации в основном как должностная обязанность, а не как управленческая функция, осуществляемая экспертами по личному выбору в ходе их системного стимулирования и информационной поддержки в специальном интерфейсе.

2. Программы обучения НПД построены таким образом, что теоретическая информация редко находит регулярное практическое применение, а практическим умениям, «секретам мастерства», обучают опытные специалисты-практики. В свою очередь, мастера передают свой личный опыт ограниченным набором методических средств – и системного тренинга мышления обучаемого по конкретным задачам НПД не ведется.

3. Традиционные системы управления обучением и управлением талантами все еще существуют, но теперь доступно целое новое поколение «переработанных» платформ. Поиск оптимальных решений идет в области платформ «Опыт сотрудников» и «Опыт талантов». Эти новые инструменты разрушают традиционные платформы управления талантами, потому что они предназначены, в первую очередь, для сотрудников, и только затем – для отделов кадров.

4.  Практика управления в настоящее время опирается на открытые в русле социальных наук закономерности наставничества, а процесс наставничества стал одним из важнейших методов развития и обучения персонала, управления корпоративной культурой и знаниями. Наставничество редко применяется как полноценная система профессионального обучения в российских компаниях, выстраивающих системы корпоративного управления по западным лекалам. Чаще она идет как «довесок» к обучающим курсам, разрабатываемым корпоративными учебными центрами. А между тем наставничество, как стержневая модель корпоративного обучения и образования в целом, могло бы идеально вписаться в российскую ментальность. Коллективизм, соборность, бескорыстие, широта души, открытость, доброжелательное отношение к людям – эти и другие свойства национального русского характера если и не отменяют необходимость в материальной мотивации людей, взявших на себя функцию наставника, то по крайней мере значительно упрощают налаживание системных связей между обучающим и обучающимся.

Опорная логика для компонента

1. Сервис корпоративного наставничества должен быть объединен с сервисом продюсирования талантов (системой HMC) в едином интерфейсе по типу социальной сети.

2. При разработке модели корпоративного наставничества требуется ориентироваться на особенности российского менталитета.

3. Развитие системы наставничества по НПД в Организации должно опираться на взаимодействие с профильными учебными заведениями, готовящими специалистов, практикующих избранную НПД. Проект наставничества со стороны учебного заведения должен задействовать ряд направлений: а) разработку способов установления контакта и форм последующего взаимовыгодного сотрудничества учебного заведения с привлекательными компаниями-работодателями; б) разработку мотивов вовлечения в проект конкретных представителей организации (сотрудников HR, руководителей разного ранга, высококлассных специалистов-наставников и др.); в) проектирование эффективных форм взаимодействия наставников и студентов, создание системы крепких и глубоких личностных связей между ними. Эти формы должны включать механизмы целевого обучения, сетевых форм обучения, дистанционного профильного обучения, прикладных учебных проектов и учебно-производственной практики.

4. Интерфейс наставничества по избранному профилю профессиональной деятельности (вместе с интерфейсом профильного LXP) должен строиться как актив компании-лидера профильного сегмента деятельности с последующим выводом интерфейса на рынок образовательного аутсорсинга.

Из чего складывается доход системы:

• Процент от транзакции за обучение «обучающийся – наставник» (B-to-C).
• Процент от выполненной производственной операции совместно обучаемым и наставников по заказу B-to-B (заказы формирует продюсерский центр).
• Контракт от мероприятий корпоративного обучения, развития, внутрикорпоративных коммуникаций и т.д.
• Абонентской платы компании-заказчика за поддержку специалистов компании (B-to-B).
• Рекламы на страницах фронтенда информационной системы.

Интеграция компонента в подсистемы ИС КПСО

определяющий компонент для подсистем:

Адресная помощь пользователю осуществляется наставниками (экспертами), являющихся операторами баз знаний FOCAM (компоненты 1.1,1.2).

Наставники участвуют в выработке производственных решений, например методом трех драфтов. Внедрение большинства производственных решений также должно сопровождаться экспертизой наставников (компонент 1.1,1.2) с обязательной обратной связью от коллег, партнеров, руководителей, заказчиков.

Наставники могут выступить медиаторами в сложных ситуациях взаимодействия обучаемого и его руководителя (компонент 1.9). Имея влияние и авторитет, наставники могут помочь субъекту правильно понять и выстроить свои отношения с коллективом (компонент 2.6).

Система опирается на LXP (компонент 1.8), но при этом сама LXP пополняется за счет обмена данными между наставниками и обучаемыми в системе, за счет описаний качественных решений. Система наставничества дает возможность создания своего метода, элемента best practice Компании (компонент 1.1), что отражается в данных карьерного профиля (компонент 4.6).

Деятельность в системе наставничества строится в соответствии с технологическими картами (компонент 1.1), что позволяет руководителю получить продвинутую аналитику данных эффективности (компонент 4.2), скилов (компонент 4.6), целей (компонент 1.4) сотрудника с учетом дополнительной верификации данных ИИ со стороны наставника. В информационной подсистеме наставничества должны генерироваться идеи оптимизации, такая форма гораздо эффективнее любого вида отдельного «Банка идей» (компонент 2.3).

необходимый компонент для подсистем:

Верифицированные в системе наставничества данные по скилам (компонент 4.6) дают возможность сотруднику утвердиться в роли профессионала в коллективе, тем самым укрепив себя психологически (компонент 3.5).

Именно наставник, как человек, имеющий влияние на субъекта, может донести до него сценарии вовлечения в заданную деятельность через содержание различных человеческих историй (компонент 1.6). Наставник в ряде случаев сделает это эффективнее, чем коллеги, руководитель, друзья и близкие.

Организации заинтересованы в потенциально сильных специалистах, многие компании пытаются создать новый пул талантов из молодых работников, пользуясь предиктивной аналитикой, следовательно, HR системы должны включать в анализ не только показатели деятельности, но навыки, способности, личностные черты. В связи с ростом мобильности талантов, подбор талантов через систему внешнего наставничества становится критичной частью управления талантами (компонент 5.5).

По запросу организаций-партнеров: