Корпоративное обучение
1. Сможете ли вы найти учебные модули в формате LMS, содержание которых соответствует конкретному содержанию трудовой деятельности того специалиста, которого вы хотите обучить: в функциях, операциях, кейсах, аналитике, методах?
2. Согласны ли вы с тем, что LMS представляет собой объяснительно-иллюстративный метод обучения, в котором доминирует теория, даже если курс посвящен изучению конкретных видов практики? И что учебные задания в LMS отражают – в сознании субъекта – отвлеченные вопросы учебного предмета, а не конкретные вопросы, возникающие в реальной трудовой практике?
3. Говорит ли вам ваш личный опыт, что доступ субъекта к базам знаний совершенно не означает того, что он будет этими базами пользоваться? Что мы сами крайне редко перечитываем свои конспекты, чтобы применить их как-то на практике? Человек может даже фиксировать собственные знания в том или ином виде практики, но это вовсе не означает, что он к этим знаниям впоследствии обратится, согласны вы с этим?
4. Согласны ли вы с тем, что разнообразию форм обучающего контента (онлайн-уроки, курсы, лекции, вебинары, презентации, тренинги, мастер-классы, тесты и т. д.) провайдеры обучения обычно уделяют значительно больше внимания, чем разнообразию самого контента, и в первую очередь – многообразию ситуаций реальной трудовой практики? Что таким образом провайдеры управляют вниманием субъекта в том виде деятельности, который ему предлагается, то есть в учебной деятельности, но это ничего не дает для управления вниманием в реальной трудовой деятельности, которой, собственно, и посвящен учебный контент?
по этой теме есть интересное мнение эксперта, см. ссылку
Развитие сотрудников
5. Задумывались ли вы над тем, что психологически LMS-обучение для субъекта – это отдельный, замкнутый вид деятельности, а именно – учебной деятельности, который формировался годами (школа, СПО, вуз и т. д.)? Что субъект привык к совершенно специфическому типу обработки учебной информации, суть которого можно выразить формулой: «ухватил – сдал – забыл»? Что даже в случае прямого соотнесения содержания курса с практикой, сознание субъекта включится в привычный режим, который для подавляющего большинства бывших учащихся означает поверхностное знакомство с этим содержанием с целью просто «сдать предмет»? Вы согласны, что любые внешние установки (пусть даже интериоризированные субъектом) относительно того, «как важен» субъекту этот курс на практике, не смогут «выключить» этот привычный режим учебной деятельности? И что любая связь содержания курса с практикой по сути есть не более чем формальность – до тех пор, пока субъект не начал применять знания в своей реальной трудовой практике?
6. Если возможности карьерного роста в организации сильно ограничены (например, текучесть по привлекательным должностям практически отсутствует), нужно ли заниматься развитием программ кадрового резерва?
7. Стоит ли изучать потребности сотрудников в разных видах развития, в том числе скрытые от самих сотрудников, и помогать им реализовывать их?
8. Должна ли компания помогать сотруднику в значимом для того виде развития, если этот вид развития не значим для самой компании?
9. Считаете ли вы, что развитие сотрудников можно отделить от их обучения/самообучения и от вовлечения в исследовательскую деятельность?
10. Верите ли вы, что абсолютно каждую штатную позицию в организации, любой вид труда можно встроить в общую, глобальную и при этом малозатратную систему развития сотрудников? Появятся ли такие системные решения для организаций в ближайшие годы?
Мотивация, вовлечение, лояльность
11. Следует ли создавать специальные механизмы/инструменты верификации фактов развития сотрудника, в том числе механизмы общественного признания? Cчитаете ли вы, что подтверждения таких фактов только со стороны непосредственного руководителя будет недостаточно?
12. Вы согласны с тем, что сообщение о необходимости «проявить лояльность и вовлеченность», типа «сотрудник должен то-то и то-то…», которое сотрудник получил «сверху», от своих руководителей, неважно в личной беседе или через средства внутренних коммуникаций, будет в подавляющем большинстве случаев воспринято им как императив и вызовет скорее обратную реакцию, известную как реактанс (психологический эффект, когда человек, понимая, что на него воздействуют, реагирует протестом)?
13. Наблюдали ли вы, что мероприятиям по увеличению "лояльности и вовлеченности" в организации часто подходит русская пословица: «Насильно мил не будешь»?
14. Согласны ли вы с тем, что нет особого смысла рассматривать параметры лояльности и вовлеченности условно раз в год, поскольку так мы получаем «ставший» результат, который уже не подлежит изменению, и может быть использован только для ориентировки на будущее, причем весьма условной и приблизительной? Может быть, вместо этого значительно больший интерес представляла бы собой динамическая многофакторная система сбора социальных данных в режиме реального времени, которая генерировала бы данные по всем ключевым связям человека с организацией, оцифровывала многообразные транзакции человека с организацией, с другими людьми в этой организации?
15. Как вы считаете, можно ли добиться такого уровня управления организацией, при котором такая система стала бы реальностью?
16. Если бы такая система стала реальностью, людям было бы интересно с ней взаимодействовать?
Внутренние коммуникации
17. Согласны ли вы с тем, что корпоративная культура – это результат, который сложился в процессе взаимодействия людей в организации, и воздействовать на результат – бессмысленно, логически невозможно, поскольку результат есть уже ставший результат; а вот воздействовать на сами процессы взаимодействия людей – можно и нужно?
18. Внутренние коммуникации в организации по своей форме – это потоки сообщений, состоящих из знаков (тексты, видео, картинки). Как правило, генерируют эти потоки те, кто умеют создавать такие сообщения – журналисты, пиарщики, райтеры, дизайнеры и т. п. Как вы думаете, руководить системой этих потоков должен представитель одной из этих перечисленных профессий?
19. Руководить внутренними коммуникациями обязательно означает в том числе – понимать цели, прагматику сообщений в рамках потоков, каналов коммуникаций?
20. Согласны ли вы с тем, что в составе команды внутренних коммуникаторов должен быть как минимум один психолог?
21. По факту внутренние коммуникации (ВК) в подавляющем количестве проявлений являются подвидом массовых коммуникаций, реализуя однонаправленную схему коммуникаций – «рупор». Согласны ли вы, что ВК были бы значительно эффективнее, если бы представляли собой полноценные двусторонние коммуникации, с постоянным фидбэком со стороны сотрудников?
22. Как вы считаете, могут ли ВК быть еще и персональными, то есть ориентированными на конкретного сотрудника, индивидуального пользователя, – и это не будет нереально или слишком дорого?
Отношения в коллективе
23. Заинтересовало бы вас недорогое системное решение, как можно сделать ВК персонализированными, с постоянным фидбэком со стороны каждого сотрудника по ключевым вопросам жизни организации?
25. Согласны ли вы с тем, что механика корпоративной игры предлагает сотруднику готовые цели и смыслы, вместо того чтобы дать возможность сотрудникам сформулировать содержание личных целей и смыслов и включить их в игру?
26. Согласны ли вы с тем, что к имеющимся в игре формам нематериальной мотивации можно добавить и формы материальной – в случае если параметры данной игры прямо отражают трудовой KPI сотрудника?
Медиация конфликтов
27. Согласны ли вы с тем, что возникновение конфликтных ситуаций в коллективе – нормальный рабочий момент? И так же вполне естественен тот факт, что в коллективе находятся люди, выполняющие функцию медиаторов этих конфликтов?
28. Согласны ли вы с тем, что в каждой команде есть люди, способные урегулировать конфликт, и сделать это лучше остальных?
29. Согласны ли вы с тем, что коллективная оценка, осуждение со стороны коллег часто действует на человека сильнее, чем формальные санкции со стороны руководства?
30. Согласны ли вы с тем, что то или иное качество в человеке активируется во многом в соответствии с уровнем проявленности данного качества в окружающем социуме?
31. Согласны ли вы с тем, что уважение – это краеугольный камень качественной корпоративной культуры, а именно – уважение к коллегам, к их должностным обязанностям, к чужому делу; к своей команде (микроколлективу) в целом; к непосредственному руководителю и его обязанностям; к специалистам, к их компетенциям и скилам, к чужому опыту; к организации, к ее правилам; к внутренним заказчикам и к внешним клиентам; к технологии, к своему делу, к продукту и стандартам качества?
HR-брендинг
32. Согласны ли вы с тем, что использовать стандартные рекламные технологии в целях HR-брендинга (например, давать стандартную рекламу акции «Приведи друга») обычно либо дорого, либо неэффективно?
33. Считаете ли вы, что в HR-брендинге техничность формы сообщения важнее энергии личного человеческого послания?
34. Важно ли для вас придать коммуникациям в HR-брендинге личный характер, энергию личного общения, передаваемую сотрудниками Организации вовне?
35. Согласны ли вы с тем, что энергия бренда-организации заключается в ее людях?
36. Было бы вам интересно узнать, как можно задействовать эту энергию и направить ее в HR-брендинг?
Альтернатива ущербной диагностике персонала
37. Считаете ли вы возможным измерить такие качества, как намерение, силу духа, способность двигаться к поставленной цели и т. п.?
38. Как вы думаете, соответствует ли содержание таких качеств (см. выше) каким-либо психологическим типам – в соответствии с той или иной классификацией в этой области?
39. Вы согласны, что диагностика персонал по «качествам» лишает людей возможности проявить свои намерения, силу духа, приверженность целям, поскольку верят не в эти их способности – а в некие предустановленные ярлыки?
40. Вы предпочитаете строить систему KPI формально: от текстов должностных обязанностей сотрудников ("снизу") либо от стратегических целей каскадом по подразделениям ("сверху")?
41. Вам нужна эта система (см. выше) в большей степени для отчётности перед вышестоящим руководством?
42. Ваши руководители (первые лица организации) не возражают против формальных KPI?
43. Проблема подсчёта KPI связана в основном с содержанием показателей, с формулами подсчёта и т.п., а не со способом сбора данных?
44. Вы готовы признать, что регулярные операции data mining дадут более адекватную картину вклада сотрудника в цели компании, чем оценки руководителей, пусть даже делаемые с высокой периодичностью?
Кодификация социальных данных
45. Согласны вы с тем, что потребность организации в сотрудниках с высоким потенциалом (HiPo) будет расти? Что их роль в решении проблем и в реализации потребностей организации будет все более увеличиваться, и для этого необходимо научиться распознавать HiPo в коллективе?
46. Считаете ли вы интеллектуальный труд поддающимся кодификации? Нужно ли стремиться дать исчерпывающее логическое описание всей системы связей и отношений, определяющей практику нестандартизированной профильной деятельности (НПД)?
47. Считаете ли вы возможным вести НПД по разработанным технологическим картам этой деятельности, кейсам практических ситуаций, брифам типовых задач? Можно ли, на ваш взгляд, научиться контролировать качество НПД по этим картам?
48. Согласны ли вы с тем, что данные, сгенерированные в результате действий сотрудников в режиме in flow of work (в ходе работы), предоставят руководителям более совершенную аналитику, чем просто опросы сотрудников в форме анкет?
