77 сигналов для руководителей

из опыта работы психологов, коучей и внутренних коммуникаторов в трудовом коллективе

HiPo

Большинство организаций до сих пор управляет эффективностью в рамках ежегодного цикла мероприятий, однако 80 % респондентов свидетельствуют, что время, потраченное на участие в таких процедурах, не стоит того. Сегодня компании хотят получить программы управления эффективностью, действующие в режиме реального времени: обратную связь онлайн, коучинг, развитие, подходы agile в управлении по целям. Новое поколение инструментов управления эффективностью включает в себя регулярный онлайн-контроль, прозрачность в постановке целей, agile-менеджмент. Процедура оценки в конце года по-прежнему важна, но новые инструменты позволяют выстроить непрерывный процесс коучинга и контроля. И социальное признание может быть встроено в этот процесс.

Новые технологии и глобализирующиеся рынки позволят производить продукты массового потребления, вовлекая относительно небольшое число рабочих. Человеческий труд больше всего будет востребован в производстве кастомизированной продукции. На всех рабочих местах сотрудники неизбежно столкнутся с необходимостью повысить уровень решаемых ими когнитивных задач.

Все больше работы будет связано со способностью придумывать новые решения или выносить собственные суждения, не опираясь на заранее заданные параметры. Организации привыкли играть в «черный ящик», деля людей: кто HiPo (сотрудники с высоким потенциалом), а кто требует дополнительного развития. Однако подход к оценке талантов меняется. Высокоэффективные работники обладают способностью «блуждать» в ожидании появления проблем, проектов или возможностей. Эти люди уловили один из фундаментальных сдвигов, произошедших в современном наукоемком труде. Данный сдвиг бросает вызов менеджерам и управляющим всех уровней: проблем и решений внезапно появляется больше, чем планировалось. Это затрудняет конструирование конфигураций и технологий организационной или личной производительности, а иногда делает такое конструирование и вовсе невозможным. Возникающие проблемные зоны предлагают необходимые ресурсы (как людские, так и информационные) и остаются гибкими до тех пор, пока проблема не становится более определенной, что позволяет высокоэффективным работникам получать от нее больший профит.

 

Нестандартизированная профильная деятельность (НСД)

Умственный труд плохо поддается кодификации, какой бы то ни было формализации, а значит – контролю. Он основан на психических процессах, прежде всего мышления, операции которого обычно не материальны и не имеют «объектов» для фиксации и учета. По этой причине их представляется невозможным «оцифровать». Контексты мыслительной деятельности, в которых такая фиксация возможна, крайне редки и в большинстве представляют собой различные логические игры или их модификации. Интеллектуальный труд при решении практической задачи в нестандартизированной профильной деятельности (НСД) далек от кодификации, поскольку крайне сложно дать исчерпывающее логическое описание всей системы связей и отношений, определяющей эту практику, дающей этой практике определенные границы.

В НСД недостаточно разработаны онтологии, технологические карты деятельности, кейсы практических ситуаций, брифы типовых задач.

Содержание подобных документов как правило строится дедуктивно, то есть исходя из умозрительных данных мышления, полученных в результате теоретизирования по избранной теме деятельности. В свою очередь, индуктивное конструирование данных опыта, с целью создать практическую методику помощи деятелю, не имеет нужной степени глубины – связей между различными компонентами деятельности.

Описания операций в нестандартизированных видах профессиональной деятельности не структурированы по уровням сложности (глубины, технологичности), что препятствует развитию специалиста, затрудняет переход в работе от простых операций к сложным.

Агенты корпоративного обучения не имеют достаточно ресурсов, чтобы сформировать эффективную по своей полноте базу знаний нестандартизированной профильной деятельности (НСД).

В сфере профессионального (профильного) образования наблюдается критическая нехватка методик онлайн-обучения – именно методик, поскольку формат онлайн сам по себе никак не является методикой. В господствующем LMS-формате видеолекции, чаты, вебинары, лонгриды, тесты и задания, а также другие элементы системы дистанционного обучения являются по сути простым отражением исходных традиционных методических форм – лекций, семинаров, учебников, экзаменационных опросников и самих зачетов и экзаменов. При этом потенциальные возможности интерактивной формы обучения по сути игнорируются.

В большинстве видов НСД отсутствует теоретическое обоснование прагматики НСД; как следствие, нет практических методик, позволяющих: а) сформировать бриф адекватной степени детализации на стороне заказчика; б) реализовать комплекс прагматики на стороне производителя, то есть решить задачи, поставленные заказчиком в брифе.

Качество произведенного продукта в НСД определяется путем сверки с неким усредненным стандартным качеством аналогичных продуктов на рынке, произведенных, опять-таки, без обязательных требований к соблюдению технологии. В результате получается порочный замкнутый круг: деятель в рамках НСД ориентирован не столько на технологии, сколько на формальные соответствия продукта шаблону.

Организации не могут использовать искусственный интеллект (ИИ) для решения задач по нестандартизированной профильной деятельности, то есть практически по всем видам умственного труда. Конъюнктура рынка искусственного интеллекта сейчас такова, что в основном реализуются заказы по полному циклу, то есть те, в которых ИИ способен целиком сгенерировать решение требуемой задачи. Нейросети с выводом готовых решений востребованы в огромном количестве контекстов профильной профессиональной деятельности. При этом наблюдается дефицит внедрений ИИ в контексты тех видов профессиональной деятельности, в которых машина не может выдать готовое решение. Конъюнктура может измениться, и она обязательно изменится. Рынок реагирует на запросы, а запросы на решения ИИ в области НСД никто не отменит. Их время придет.

Действующие модели наставничества устарели, они излишне забюрократизированы, лишены удобной методической помощи и механизмов мотивации. Наставничество понимается в Организации в основном как должностная обязанность, а не как управленческая функция, осуществляемая экспертами по личному выбору в ходе их системного стимулирования и информационной поддержки в специальном интерфейсе.

Программы обучения НСД построены таким образом, что теоретическая информация редко находит регулярное практическое применение, а практическим умениям, «секретам мастерства», обучают опытные специалисты-практики. В свою очередь, мастера передают свой личный опыт ограниченным набором методических средств – и системного тренинга мышления обучаемого по конкретным задачам НСД не ведется.

Компетенции

Матрицы компетенций, на которые ориентированы вузы и ССУЗы, обычно лишь формально соответствуют реальным запросам – требованиям, задачам, компетенциям, которые предъявляют субъекты ранка, например, в описании вакансии. На практике, то есть если речь идет не об учебных планах, а о реальных умениях выпускников, соответствия наблюдается еще меньше.

Работодатель в ходе найма специалиста НСД ориентируется во многом на портфолио и рекомендации прежних работодателей (заказчиков) или коллег. В обоих этих случаях данные практически невозможно верифицировать.

Проводимая центрами оценки компетенций (ЦОК) аттестация не выявляет реальных hardskills, то есть практических навыков. В интеллектуальном труде зафиксировать их с помощью формального теста крайне сложно. Знать о том, как делается дело, и уметь его делать – разные вещи. Оценка чаще всего проводится методом тестирования, во время которого активируется элементарная психическая функция – узнавания, а функция воспроизведения не активируется.

Тест не позволяет проверять и оценивать высокие, продуктивные уровни знаний, связанные с НСД, то есть вероятностные, абстрактные и методологические знания. Тестирование искусственно сужает круг возможных вопросов, ограничиваясь фактологическим материалом. Довольно часто встречается значительный субъективизм в формировании содержания самих тестов, в отборе и формулировке тестовых вопросов, многое также зависит от конкретной тестовой системы, от того, сколько времени отводится на контроль знаний, от структуры включенных в тестовое задание вопросов и т. д. В тестировании присутствует элемент случайности. Например, тестируемый, не ответивший на простой вопрос, может дать правильный ответ на более сложный. Причиной этого может быть как случайная ошибка в первом вопросе, так и угадывание ответа во втором. Это искажает результаты теста и приводит к необходимости учета вероятностной составляющей при их анализе.

Недостатки вузовского и профессионального образования специалистов компенсируют в организациях-работодателях корпоративным обучением. Сейчас в этом секторе доминируют LMS-системы, но их время приходит к концу. Работники входят в LMS, только когда им надо пройти курс. Работодателю невыгодно такое отношение сотрудников к самообразованию. Кроме того, оно проигрывает в эффективности ежедневному самообучению, когда каждый день сотрудник готов к просмотру нового видео, нового модуля, новых учебных возможностей в контексте своей работы. Сегодня управленцы хотят видеть обучение работников полностью интегрированным в их работу — а не в те «специальные» моменты, когда у них «появляется время поучиться». Это тектонический сдвиг — от «системы учета» к «системе вовлечения» является массовым. Он радикально меняет IT и резко меняет системы HR, в том числе системы обучения.

Облачные платформы HCM (Human Capital Management) продолжают активно развиваться, однако на рынке появляются новые игроки. В настоящее время есть много хорошо зарекомендовавших себя поставщиков облачных вычислений HCM (Oracle, Workday, SAP, ADP, Ultimate, Ceridian, Infor, а именно, Gusto, Paycor, HiBob, Sage и многие другие), и они достигли зрелого уровня. Тем не менее произошли значительные изменения в том, как эти системы работают для пользователей, и многие не поспевают за ними. На рынке появилась совершенно новая идея, ориентированная на «платформы опыта» для повышения квалификации сотрудников, которые часто находятся на вершине HCM. И несмотря на усилия поставщиков HCM по созданию комплексных приложений для талантливых специалистов, рынок настолько инновационный, что компании-заказчики готовы рассматривать любые интересные для них предложения.

Организации теряются в своей цифровой и технической активности. Люди иррациональны, совершают ошибки и не совершенны. Технологии, со всеми ее преимуществами, способны создавать стерильные и идеальные условия, которые не способствуют продуктивности или счастью человека. Важно убедиться, что мы не передаем свою ответственность за общение машинам и технологиям. Необходимо инициировать системы, в которых человека поддерживает другой человек.

Практика управления в настоящее время опирается на открытые в русле социальных наук закономерности наставничества, а процесс наставничества стал одним из важнейших методов развития и обучения персонала, управления корпоративной культурой и знаниями. Наставничество редко применяется как полноценная система профессионального обучения в российских компаниях, выстраивающих системы корпоративного управления по западным лекалам. Чаще она идет как «довесок» к обучающим курсам, разрабатываемым корпоративными учебными центрами. А между тем наставничество, как стержневая модель корпоративного обучения и образования в целом, могло бы идеально вписаться в российскую ментальность. Коллективизм, соборность, бескорыстие, широта души, открытость, доброжелательное отношение к людям – эти и другие свойства национального русского характера если и не отменяют необходимость в материальной мотивации людей, взявших на себя функцию наставника, то по крайней мере значительно упрощают налаживание системных связей между обучающим и обучающимся.

Вовлечение

Ни одна платформа, информационная система, сама по себе работать не будет: требуется включить в нее пользователей. Главный недостаток неспециализированных информационных систем в организациях – низкий интерес к ним со стороны сотрудников.

Изначально HR системы были предназначены для сбора, хранения и управления данными о работниках. В системах шло управление вознаграждением, хранились данные о работниках, данные управлению эффективностью, обучения, отпусках и рабочем времени. Эти системы использовались HR менеджерами. Сегодня изменилось все: изменился Мир, изменились HR, изменились технологии. Теперь пользователями HR-систем являются сами работники. Теперь HR-системы – системы самообслуживания. Эти системы считаются настолько успешны, насколько ими удобно пользоваться работникам, менеджерам и кандидатам.

Традиционные системы управления обучением и управлением талантами все еще существуют, но теперь доступно целое новое поколение «переработанных» платформ. Поиск оптимальных решений идет в области платформ «Опыт сотрудников» и «Опыт талантов». Эти новые инструменты разрушают традиционные платформы управления талантами, потому что они предназначены, в первую очередь, для сотрудников, и только затем – для отделов кадров.

Происходит сдвиг от систем учета к системам вовлечения. Сегодня наиболее важным показателем программного обеспечения в HR является не набор функций, а «степень вовлеченности пользователей». Или просто: пользуются или работники системой? Используют ли они ее в работе каждый день? Делают ли они это добровольно или только потому, что так предписывает регламент? Это ключевой момент в изменении систем HR.

В менеджменте организаций преобладают административные методы управления. (Совокупность способов и средств воздействия на персонал, основанных на власти и дисциплине. Главная особенность – прямое воздействие на объект и поведение исполнителей в определенной обстановке. Формой выражения являются распоряжения и приказы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего.) Несмотря на их очевидную необходимость и эффективность, эти методы имеют свои слабые места, а в ряде случаев очевидные недостатки и изъяны:

• Не способствуют уважению со стороны сотрудника к технологической основе производственной деятельности.
• Не способствуют уважению сотрудника к своей роли в организации; руководство вынуждено брать на себя работу подчиненных.
• Сотрудник не вовлечен в поиск оптимальных способов действия, он формально относится к своему труду и к организации в целом.
• Отсутствует стремление к самоконтролю и к повышению качества (безошибочности) своего труда.
• Нет личной ответственности за производимый продукт (результат) деятельности.
• Отсутствует коллективная приобщенность к принятым в организации решениям; решения (планы) не интериоризированы членами коллектива.
• Коллективы не чувствуют свою роль в выдвижении лидеров, они не воспринимают их в качестве своих.
• Отсутствует реальный обмен информацией между представителями различных «этажей» организационной структуры.
• Нет методологии получения данных для оценки влияния коммуникативной эффективности сотрудника на его общую эффективность.

Данные

При административно-командной системе управления Организацией целевые показатели (ЦП) не имеют шансов на объективность, поскольку нет вовлеченности оценщиков в процесс сбора данных, процесс сбора данных отделен от процесса труда в нестандартизированной профильной деятельности (НСД). Грубая, необъективная оценка НСД не мотивирует сотрудника к повышению профессионального уровня и развитию компетенций.

Управление человеческим капиталом (HCM) в практике российских компаний не имеет теоретической и инструментальной базы, действия руководства зачастую носят бессистемный ненаучный характер, обусловленный отсутствием механизмов сбора и обработки данных в области HCM. Нет методологии использования HCM в рамках одного предприятия (компании, организации), учитывающей специфику данного предприятия.

Нет базы знаний из практических кейсов, помогающих принять обоснованные профессиональные решения на основе интеллектуальной обработки данных в области HCM. Нет обучающей среды для специалистов по HCM, среды с реальными заданиями, базами знаний и экспертной консультативной помощью, нацеленной на результат. Отсутствует оценка по составляющим результата, контроль операций по элементам «в процессе работы» (оценка «в процессе работы»).

В системах управления типа ERP нет моделей, описывающих социальные процессы в коллективе, а именно они определяют качество бизнес-процессов в организации и эффективность системы управления.

Далеко не все нарушения сотрудниками правил организации фиксируются в документах. Далеко не все достижения сотрудников фиксируются, например в виде благодарностей, в документах.

Далеко не все правила и нормы поведения сотрудника в коллективе кодифицированы в нормах права, трудового законодательства, правил распорядка и других документах этого толка в организации. Далеко не во всех организациях детализированы и эксплицированы (например в Кодексе этики организации) критерии для определения правильности или неправильности поведения сотрудников.

Далеко не каждый руководитель во взаимоотношении с подчиненными придерживается определенных стандартов в том, что не кодифицируется нормами, практикуя элементы политики двойных стандартов. Двойные стандарты часто проявляются в мелочах и могут, даже не являясь таковыми, именно так восприниматься сотрудниками. В конечном счете от политики двойных стандартов страдает организация в целом.

Нам не известны организации, в которых руководители смогли бы получать регулярные верифицированные данные о социальном поведении сотрудников, пользуясь системой социальной оцифровки их поступков и проступков, то есть каналом формальных (в отличие от каналов неформальных) коммуникаций.

Любые опросы о культуре или вовлеченности статистически полны ошибок и часто основаны на поп-психологии. Однако прослушивание с помощью Data Ears становится всё более актуальным. Данные о настроении внутри Организации, показатели вовлеченности (клиента или сотрудника), удовлетворенности, сгенерированные в результате транзакций сотрудников в ИС КПСО, предоставляют руководителям более совершенную аналитику, чем просто опросы сотрудников в форме анкет.

Игра

Традиционная модель управления персоналом Дейва Ульриха нуждается в адаптации, смена фокуса необходима, чтобы обеспечить поддержку управленческой модели в «скорости и гибкости», которые так необходимы современным организациям. Center of Excellence превращается в Networking Management Function (центр управления сетью) и Shared Service center, преобразующийся в центр цифровых данных. Ключевое значение приобретает оцифровка данных производственной деятельности и управление этими данными.

На производительность труда оказывают серьезное влияние такие качества деятеля, как вовлеченность, ответственность, энергичность и другие психические состояния человека.

Конфликты в коллективе могут стать причиной сбоя в бизнес-процессах, обернуться потерей ресурсов, ухудшить имидж и репутацию организации.

Человеческий фактор действует во всех типах труда, а в системах «человек-человек» он имеет решающее значение. При этом не существует систем генерирования и обработки социальных данных с достаточной степенью регулярности.

Данные нужно научиться получать. Это ключевой вопрос управления социальными системами: как научиться получать релевантные для управления, валидные социальные данные – по социальным транзакциям внутри трудового коллектива?

Наиболее перспективным контекстом получения социальных данных является игровая среда. Игровой характер деятельности, игровой контекст признан одним из наиболее эффективных триггеров вовлечения пользователей в информационные системы. Однако в настоящее время рынок корпоративных игр занят продуктами, не представляющими реальной ценности для конечных потребителей – сотрудников организаций.

Системотехника игр в большинстве случаев не основана на реальных производственных операциях. Прежде всего по той причине, что вначале эти операции нужно оцифровать. Разработчики игр предлагают оцифровку некоего универсального контекста данных, значение которого для организации, для сотрудников этой организации сильно преувеличено. Как результат, большинство сотрудников игнорирует появление подобных игротехник в поле внутрикорпоративных коммуникаций, не желая играть в «бирюльки».

Игровые техники, представленные на рынке, не дают возможности сотрудникам сформулировать содержание личных целей и смыслов, построить их временную перспективу и получить геймплей для реализации.

Мотивация в играх в основном имеет нематериальный характер. Редко когда руководство организации готово включить «выигрыши» в игре в систему материальных компенсаций работнику.

Обычно в организации всегда есть определенное количество людей, чья производственная, трудовая эффективность возрастает при вовлечении их в игровые механики, связанные с трудом и производством. Однако даже если нет явных стоп-факторов, определяющих возможный ущерб от игры X для организации и участников, даже если игра X не требует серьезных финансовых затрат, а временные затраты участников минимальны, разработкой и внедрением таких игр заниматься в организации некому. И на этот факт руководителям организации стоит обратить свое внимание. 

Архитектура ИС, алгоритмы управления контентом в отношении персонализированного пользователя системы, система пользовательских ролей и игровой механики ИС зависят от одного, главного, принципа работы с данными. Необходимо определить, на каком основании будет осуществляться перевод социальной действительности в данные информационной системы. Существующие системы информатизации этого не предлагают.

Смыслы

Организация предпочитает навязывать свои цели сотруднику, вместо того чтобы объединить свои цели с его целями. Императивные действия в отношении сотрудника диссонируют с усилиями компании по развитию лояльности и вовлеченности сотрудника. Такой диссонанс ведет к реактансу – сопротивлению сотрудника любым воздействиям со стороны организации.

Чтобы исправить ситуацию, требуется не так уж много: для начала просто разобраться с содержанием мессаджей Организации сотруднику, проанализировав это содержание на наличие скрытых противоречий, и в первую очередь – противоречий между смыслом и методом трансляции этого смысла.

Большинство коммерческих компаний, а также государственных организаций не имеет выстроенной структуры корпоративных смыслов, способных оказать реальное влияние на процессы вовлеченности, лояльности, мотивации к профессиональной деятельности со стороны стейкхолдеров организации – в первую очередь сотрудников и клиентов. Желаемое в этом отношении выдается за действительность. Обычно дело ограничивается формальными, шаблонными корпоративными «миссиями», «философиями», «видениями», «кодексами» etc., содержание которых остается исключительно содержанием документов, никоим образом не интериоризированным в смысловое содержание реальной деятельности членов Организации.

При этом внутренние коммуникации, вместо техничной работы со всем полем корпоративных смыслов, построены исключительно на информировании о событиях корпоративной жизни и пропаганде абстрактных, не интериоризированных членами Организации, ценностей. Внутренние коммуникации «не добираются» до конкретных ситуаций жизнедеятельности члена Организации в корпоративной среде.

Деятельность человека бесполезно анализировать, поскольку факты бесконечны, нужно анализировать отношение человека (почему он так себя ведет). Каждый человек на работе – часть системы. Чтобы изменить его роль и поведение на работе, нужно изменить систему отношений внутри коллектива. Но не стоит гипертрофировать роль системных отношений. Люди создают системы, и они могут их менять.

При этом системы отношений, как и любые системы в принципе, создаются на основе определенного смыслового содержания, которое для начала должно быть «прописано», выражено в документальной форме. Таким образом, вопрос этического кодекса в виде определенного документа не может быть снят с повестки дня в организации, задумавшей выстроить эффективную систему отношений в коллективе.

Внутренние коммуникации

Изменения в работе с персоналом, которые произошли в 2021 году, еще раз подчеркнули значимость внутренних коммуникаций (ВК) в Организации. Без ВК невозможно быстро и качественно адаптировать сотрудников к требованиям времени, настроить людей на преодоление возникающих проблем, вовремя получить и обработать сигналы с рабочих мест о возникающих производственных сбоях, поддерживать высокий уровень вовлеченности персонала. Руководителям и HR-специалистам сейчас, может быть, как никогда важно оперативно реагировать на возникающие вызовы и изучать возможности новых рабочих инструментов, способных усовершенствовать коммуникации внутри Организации, внедриться в психологическую среду коллектива – в мысли, эмоции, намерения работников, сделав эту среду более управляемой.

При том что в большинстве компаний систему ВК создают с целью вовлечения в диалог всех членов Организации, на практике корпоративные ВК имеют однонаправленный характер, как правило, с дискурсом информирования и пропаганды.

Причин слабого включения персонала во ВК несколько. Первой среди них стоит назвать отсутствие значимой тематики, которая проигрывает по потенциалу вовлечения аудитории привычным каналам: средствам массовых коммуникаций и соцсетям. Вторым слабым местом ВК является их ангажированный характер: корпоративные СМИ создаются и управляются администрацией, соответственно выбор тем, их смысловая подача, подход к реально острым и неоднозначным вопросам корпоративной жизни оставляют желать большего – в восприятии аудитории. Третьей проблемой является недостаточность ресурсов: оригинальный контент просто некому создавать, поскольку созданием материалов для ВК в организации занимается ничтожно малое количество людей, а авторов-профессионалов среди них и вовсе единицы.

Однако главным недостатком ВК следует назвать их системную однобокость: какое-то развитие получают лишь традиционные корпоративные СМИ (журналы, газеты) и корпоративный интранет-портал, который, вместо того чтобы быть площадкой общения, становится цифровым аналогом все того же корпоративного СМИ, с расширенными возможностями информирования. В организациях не умеют использовать наиболее сильный, потенциально, коммуникативный инструмент: социальные сети. Конечно, компании внедряют элементы соцсетей – в те же интранет-порталы, однако одно дело – внедрить инструмент, программное обеспечение, и совсем другое – привлечь на них аудиторию. Сотрудникам нет смысла пользоваться корпоративными соцсетями, когда у них есть возможности более качественного общения в общих мировых и федеральных соцсетях.

У работодателей нет возможности получить релевантную информацию, данные о сотрудниках, чтобы выявить среди них представителей значимых (как в позитивном, так и в негативном плане) социальных типов: 1) потенциально высокоэффективных сотрудников, внутренняя мотивация которых строится на основе системы ценностей, адекватных корпоративной культуре организации, а не просто из ориентировки на заработок; 2) лидеров мнений; 3) деструктивных элементов, сильно влияющих на микроклимат в коллективе; 4) людей, готовых передавать свой опыт, потенциальных высокоэффективных наставников.

У людей труда далеко не всегда есть возможность дать презентацию своих жизненных и профессиональных ценностей и рассчитывать в этом отношении на понимание со стороны своих коллег, в первую очередь руководителей.

Действующие HR-системы предлагают оценивать компетенции и личные качества сотрудника, но не верифицировать его смыслы-цели; соответственно сотрудник не получает должного – объективного – признания за свои достижения как за реализацию своих смыслов-целей, что негативно сказывается на его мотивации к профессиональной деятельности.

Члены коллектива лишены допустимых рычагов влияния на участников конфликтной ситуации. Проявления непонимания, несправедливости, неуважения в отношении субъекта оказывают серьезное деморализующее воздействие, становятся мощными демотиваторами в профильной деятельности.

Редко какие организации способны генерировать интересное для целевой аудитории содержание, наделить материалы своих внутренних коммуникаций потенциалом вирусного распространения по принципу сарафанного радио: от человека к человеку.

Далеко не все организации имеют достаточно ресурсов, чтобы сделать коммуникации со стейкхолдерами во внешнем информационном поле эффективными, хотя бы преодолев порог узнавания, поэтому вынуждены отказываться от внешних коммуникаций в принципе. При этом организации практически не обращают внимания на возможности внутренних коммуникаций, способных при определенных условиях выполнить функции внешних.

Психологические аспекты избранной деятельности

Несмотря на повсеместное проникновения социальных сетей и открытость информации, на сегодня ни один сервис/инструмент не предоставляет возможности осуществлять помощь команде специалистов со стороны эксперта и социального окружения (в том числе в виртуальной среде) на основе разработанной методики презентации, обучения, социализации творческого акта и мотивации в решении конкретной практической задачи – в ведении определенного дела. Существуют порталы, работающие, например, в области создания ПО/Software и программирования, однако перечень производств (задач, дел) и комплекс инструментов помощи существенно ограничен. Существуют системы, позволяющие вести совместные проекты, однако они реализуют формально-техническое отношение к процессу и не предоставляют методической помощи, не говоря уже о селекции и отборе экспертов, помогающих решению задачи, и уж тем более – о мотивации к решению задач, ведению дел.

В теории деятельности исследуются психологические компоненты деятельности как таковой, в то время как психологические аспекты избранных видов деятельности, профессиональных в первую очередь, исследованы мало.

Еще меньше исследованы виды нестандартизированной профильной деятельности (НСД), поскольку именно качество нестандартизированности затрудняет описание и, соответственно, исследование в классической научной парадигме.

При этом люди на практике, что называется, по-житейски, вполне способны анализировать свой опыт НСД, а значит им можно в этом помочь: дать по возможности полную информацию по НСД и структурировать ее в соответствии с возможными запросами деятеля.

Психология как область познания накопила и систематизировала огромное количество данных о человеке и социуме. Множество случаев человеческого поведения было изучено для выявления его причин и понимания закономерностей; сделано множество открытий – и в личной практике исследователей, и в научных экспериментах; созданы десятки теорий, описывающих феномены деятельности, личностного смысла, коммуникации, поведения в группе, мотивации, познания как группы психических процессов в целом. И тем не менее эти данные в основном не доходят по назначению. Вооружить людей знанием, помочь им научиться действовать стратегически, быть исследователями собственных возможностей в предлагаемых обстоятельствах – вот чем должны заниматься психологии в Организации.

Нельзя сказать, что люди не изучают и не применяют данные психологии. Большинство популярных ныне практик саморазвития, построения успешной карьеры и в целом достижения счастья по тому или иному аспекту бытия – агрессивно завладевают вниманием людей, но как правило, всем этим управляет коммерческие интересы издателей и самих авторов. Дело ограничивается тем, что идеи той или иной практики «входят человеку в голову», однако применить их на практике он оказывается не в состоянии. Причин этому несколько. Во-первых, не факт, что данная практика подходит конкретному субъекту, особенно в тех условиях, в которых он планирует ее осуществлять. Однако важнее другое: какая-то одна практика, какое-то одно руководство, одна теория – вообще не имеет смысла, поскольку ограниченность ведет к фанатизму и к глупости, не говоря уже о возможных потерях жизненной энергии. Естественный путь – это путь исследователя, который принимает знания и учится их применять в соответствии с обстоятельствами – как внешней жизни, так и внутренней субъективной действительности. Для этого у человека должен быть выбор: методов, техник, ходов, приемов, рекомендаций и упражнений, который поможет ему лучшим образом реализовать свои задачи и намерения.

Личная мотивация сотрудника связана со многими факторами, большая часть из которых не материальна. Организация нуждается в эффективных инструментах выявления персональной мотивации членов Организации и содействия им в обретении смыслов в работе, согласно их внутренним убеждениям и потребностям.

Согласно исследованиям, 95% россиян испытывают стресс, а чуть более трети опрошенных (34%) испытывают его постоянно. Для большинства респондентов проявлением стресса являются тревожность и беспокойство (48%), усталость (47%) и нарушения сна (41%). Женщины в борьбе со стрессом наиболее часто делятся переживаниями с близкими (54%), принимают успокоительные препараты (40%) и занимаются спортом или хобби (38%). Мужчины, в свою очередь, также разговаривают с близкими (44%) и занимаются спортом (27%), но еще и употребляют алкоголь (25%) для снятия стресса. Уровень стресса прямо влияет на качество работы сотрудника, скорость, количество ошибок, количество конфликтных ситуаций, продуктивность командного взаимодействия, абсентеизм, презентеизм, текучесть персонала, что в итоге влияет на экономические показатели.

Эффективность от присутствия одного специалиста-психолога и даже целой психологической службы на предприятии не высока. Одна из причин – ограничения по формату консультирования. Как правило, психологические программы включают в себя компонент краткосрочного консультирования (3–6 сеансов) зарегистрированным психологом-консультантом для сотрудников.

Позиция психолога-консультанта и исследователя предполагает возможность нейтрального подхода к решению многих и особенно кадровых задач, но одновременно нередко возникают проблемы из-за недостаточного знания реальных организационных ситуаций, невозможности сразу же определить глубинные причины и условия возникновения какого-либо явления или процесса.

Когда психолог длительно работает в Организации, часто происходит снижение статуса психолога до статуса члена коллектива, переход к позиции «коллективной жилетки», к которой обращаются сотрудники по любому поводу.

По большому счету, психолог в организации не имеет права анализировать человека и его деятельность, он может анализировать только его мотивацию (зачем человек что-то сделал), причем с его же слов.

Психолог в организации – это нововведение, перемена, а многие люди, хоть и понимают их необходимость, бояться их и отвергают, так как они ставят под сомнение привычные идеи и мнения. И это противление приводит к серьёзным затруднениям в реализации проектов и достижения целей. Особенно это касается топ-менеджеров – это фактор гордыни человеческой, агрессивно-высокомерной реакции на деятельность «неспециалиста извне». Есть и другая категория сотрудников, которые сразу в штыки воспринимают психолога. Как правило, это люди, имеющие серьёзные психологические проблемы и нежелающие их разрешать. Потому они будут открыто или неявно саботировать работу психолога.

Любая психологическая проблема сотрудника может быть рассмотрена как задача, которую надо решить. Система управления контентом в ИС КПСО преодолевает недостатки формата психологической службы в Организации, помогая переформулировать проблемы человека в задачи и оказывая помощь в их решении.